那是2009年，全美航空公司（U.S.Airways）宜興專業(yè)升降平臺(tái)租賃公司哪家好一點(diǎn)的一架航班緊急迫降于紐約哈德遜河面。在趕來搭救機(jī)上乘客的一艘渡輪上，有人拍下宜興專業(yè)升降平臺(tái)租賃公司哪家好一點(diǎn)了第一張現(xiàn)場(chǎng)照片，并使用與推特（Twitter）賬戶關(guān)聯(lián)的圖片共享應(yīng)用軟件Twitpic將照片上傳到網(wǎng)絡(luò)。不到4小時(shí)，此圖的瀏覽量即高達(dá)4萬次，關(guān)于Twitpic的討論也隨即在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)范圍內(nèi)沸沸揚(yáng)揚(yáng)——人們紛紛評(píng)價(jià)道，這個(gè)一年前剛由創(chuàng)業(yè)者挪亞·埃弗里特（Noah Everett）推出的毫不起眼的商業(yè)創(chuàng)意，是“一種真正具有突破性的傳播手段”，它注定要以其顛覆性的公民新聞工具撂倒傳統(tǒng)媒體、震撼世界。

　　令人遺憾的是，以上預(yù)言并未成真。2014年，挪亞·埃弗里特“懷著沉痛的心情”宣告，由于深陷與推特第三方托管服務(wù)相關(guān)的法律泥沼，宜興專業(yè)升降平臺(tái)租賃公司哪家好一點(diǎn)他將關(guān)閉剛剛起步的Twitpic。埃弗里特在博客中寫道：“不幸的是，我們不具備足夠的資源與推特這樣的大公司角力，以保住自己的商標(biāo)，盡管我們百分之百地確信這個(gè)商標(biāo)是正正當(dāng)當(dāng)?shù)貙儆谖覀兊摹Ｒ虼耍覀儧Q定關(guān)閉Twitpic。”

　　Twitpic并非特例，許多小企業(yè)都是如此——盡管它們擁有令人信服的商業(yè)模式，卻苦于缺乏資金來源而在困境中掙扎。事實(shí)上，歐洲委員會(huì)（European Commission）在近期的一份報(bào)告中指出，缺乏融資渠道是歐洲中小企業(yè)（SME）的第二大憂慮，僅排在“如何設(shè)法找到客戶”之后。

　　好在中小企業(yè)仍有相應(yīng)的生存策略。20多年來，筆者一直從事中小企業(yè)管理方面的教學(xué)工作，并協(xié)助Finaves投資基金的運(yùn)營——Finaves致力于向有前途的新創(chuàng)企業(yè)提供種子資金，支持創(chuàng)業(yè)行動(dòng)。總結(jié)多年經(jīng)驗(yàn)，我識(shí)別出造成中小企業(yè)財(cái)源匱乏的三個(gè)主要原因：財(cái)務(wù)預(yù)期與實(shí)際業(yè)績不符，增長壓力，財(cái)務(wù)管理不善。本文提出了一系列可選方案，用以解決這些問題。

　　企業(yè)的險(xiǎn)境

　　盡管事情好像是明擺著，然而我們?cè)诖巳杂斜匾赋觯寒?dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績背離預(yù)期，問題只能出在兩方面，要么是營收不足，要么是成本過高——造成這種狀況的因素可能包括以下幾個(gè)。

　　銷售能力缺乏。很多時(shí)候，問題不在于缺乏良好的產(chǎn)品或服務(wù)，而是不知道如何促進(jìn)銷售——在這種情況下，解決方法很簡(jiǎn)單：提高宜興專業(yè)升降平臺(tái)租賃公司哪家好一點(diǎn)你的銷售技能。

　　例如，某中小企業(yè)擁有市場(chǎng)上最出色的天然氣計(jì)量產(chǎn)品，但其銷售停滯不前。縱然聘請(qǐng)了一位世界知名的專家擔(dān)任董事總經(jīng)理，也未見起色。后來，該公司聘到一位能力超群的銷售代表，銷售額從此開始直線上升。

　　利潤過低。許多企業(yè)出于“薄利多銷”的考慮，祭出了降價(jià)大法，但是這一招可能是個(gè)錯(cuò)誤。通過打折手段增加同一產(chǎn)品的銷量，最終會(huì)擠壓你的利潤率，有時(shí)甚至可能威脅到企業(yè)的生存能力。只有當(dāng)企業(yè)迫切需要短期現(xiàn)金，又別無出路可尋之際，或者當(dāng)?shù)蛢r(jià)策略有助于確保未來銷量（以正價(jià)銷售）或獲得新客戶群的時(shí)候，薄利或無利的銷售才是合理選擇。

　　中小企業(yè)常犯的另一致命錯(cuò)誤，就是在持續(xù)提升產(chǎn)品的同時(shí)保持原售價(jià)不變。到頭來產(chǎn)品的成本超過了客戶支付的價(jià)款，最終結(jié)果仍是薄利或無利的銷售。現(xiàn)實(shí)中就有這樣一家中小企業(yè)，它在某一天愕然發(fā)現(xiàn)，自己為客戶提供的服務(wù)價(jià)值高達(dá)百萬歐元以上，卻分文未取。

　　面對(duì)白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和要求越來越苛刻的客戶，如果一個(gè)中小企業(yè)覺得自己別無選擇，只能采取降價(jià)或提升產(chǎn)品的策略，那么它首先應(yīng)當(dāng)徹底考察所有的可選方案，包括：

　　·增加銷量，以彌補(bǔ)較低的單位利潤率。

　　·采取創(chuàng)新措施，以增加銷量（無論利潤率是否提升）。

　　·致力于產(chǎn)品或服務(wù)的多元化。

　　對(duì)于很多中小企業(yè)來說，此類戰(zhàn)略反思可能極具挑戰(zhàn)性，因?yàn)檫@些企業(yè)的經(jīng)理人或許比較習(xí)慣傾向于“實(shí)干”。但是，管理者需要花費(fèi)時(shí)間和注意力去關(guān)注這些問題。定期回顧市場(chǎng)趨勢(shì)、客戶行為、競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)及風(fēng)險(xiǎn)，將有助于制定更有效、更具長期競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。

　　逾期支付。在危機(jī)時(shí)期，支付違約很普遍，客戶往往逾期付款或者干脆賴賬不付。于是，一家公司的財(cái)務(wù)問題很快蔓延到另一家。奇怪的是，在這種情況下，一些面臨營收難關(guān)的公司往往盲目地供貨給某些存在賴賬風(fēng)險(xiǎn)的公司，試圖以此提升銷售業(yè)績——倘若你的利潤率較高，這種做法或許是可以的，否則便是失策。

　　對(duì)于任何企業(yè)來說，追討欠款都是生死攸關(guān)的大事，而中小企業(yè)相對(duì)缺乏時(shí)間、知識(shí)和專門技能，在追債方面就更加勉為其難。在與某些更強(qiáng)大的客戶談判時(shí)，它們也可能處于不利地位。為了彌補(bǔ)上述缺陷，中小企業(yè)應(yīng)采取先發(fā)制人的措施，例如確保付款都已投保，并對(duì)客戶延遲付款行為迅速做出反應(yīng)，以免天長日久，積欠成山。

　　成本控制不力。大多數(shù)中小企業(yè)在用錢方面都非常仔細(xì)。然而，部分企業(yè)卻會(huì)滑向開銷失控，有的是因?yàn)榻M織不力，也有的是由于缺乏相關(guān)知識(shí)或不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

　　例如，前文提到的那家存在極大計(jì)費(fèi)漏洞的中小企業(yè)，同時(shí)又查出了部分采購產(chǎn)品被超收20%以上的問題。后來，該公司通過集中管理采購流程、合并供應(yīng)商等措施，成功地改善了自身的融資困境，節(jié)約金額高達(dá)25萬歐元以上。同樣，差旅費(fèi)、專業(yè)服務(wù)開支以及其他任何能夠系統(tǒng)化的成本都可以縮減。

　　借貸結(jié)構(gòu)和成本也是眾多中小企業(yè)普遍面臨的一大問題。中小企業(yè)所有者和經(jīng)理人需要擁有足夠的金融知識(shí)和必要的手段，以便與銀行展開地位平等的洽談，從而避免不合理的利息或傭金開支。做不到這一點(diǎn)，將是一個(gè)成本高昂的錯(cuò)誤。有一家公司，其銀行貸款的融資利率較同類公司高出3個(gè)百分點(diǎn)，這一塊利息開支占其總賬單的1.5%。

　　中小企業(yè)還必須投資于信息系統(tǒng)，從而提高決策質(zhì)量，避免將寶貴的人力資源浪費(fèi)在機(jī)器能夠完成的任務(wù)上。對(duì)于一個(gè)中小企業(yè)來說，這意味著2萬歐元的適度軟件投資，其成本很快就可以賺回來。

　　成長的代價(jià)

　　企業(yè)如果不慎重考慮自身的融資需求，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長就可能成為一個(gè)幾乎不可征服的挑戰(zhàn)。最重要的是，中小企業(yè)所有者和經(jīng)理人在制訂規(guī)劃時(shí)必須審慎保守，切忌想入非非、大舉冒進(jìn)。要記住，供應(yīng)增加、債務(wù)上升和新的投資都將導(dǎo)致預(yù)算緊張。

　　對(duì)于低利潤的長期項(xiàng)目來說，供應(yīng)增加會(huì)帶來尤為嚴(yán)重的問題。以汽車制造業(yè)的一家中小企業(yè)為例，它的項(xiàng)目周期平均為9個(gè)月，回款時(shí)間一般在90天后。為了使1,000萬歐元的營業(yè)額翻一番，該公司不得不增加300萬歐元的融資需求。這是因?yàn)榭蛻糁恍桀A(yù)付30%的費(fèi)用，公司利潤率很低，不得不自行墊付很多費(fèi)用。

　　這些困難可因銷售的季節(jié)性波動(dòng)而加劇。因此，按月甚至按星期來計(jì)算你的現(xiàn)金需求是很重要的。如果客戶延遲付款，那么客戶數(shù)量的增加也會(huì)帶來問題。90天的支付時(shí)間實(shí)質(zhì)上意味著你要籌資墊付自身年銷售額的四分之一，這有可能最終導(dǎo)致擴(kuò)展問題，削弱現(xiàn)金流。

　　在投資領(lǐng)域，保持財(cái)務(wù)審慎更是絕對(duì)必要的。否則，你的公司就可能和我認(rèn)識(shí)的一家中小企業(yè)落得同樣下場(chǎng)：這家公司基于年收入增長300萬歐元的預(yù)期，購置了價(jià)值60萬歐元的機(jī)器設(shè)備。他們本打算用客戶定單帶來的現(xiàn)金作為這筆投資的主要來源，卻不料公司銷售開始趨緩，從而令預(yù)算嚴(yán)重吃緊，唯有通過長期再融資操作來解決這個(gè)問題——換句話說，就是要承擔(dān)更多負(fù)債。

　　這里的教訓(xùn)是，追求增長可能是一件有風(fēng)險(xiǎn)的事。這或許意味著不得不與供應(yīng)商、客戶和債權(quán)人再三磋商，以確保你的預(yù)算足以應(yīng)付新的壓力。另一選擇是尋求新的長期融資來源。你做出的選擇將最終取決于你的需求是否具有可操作性或結(jié)構(gòu)性。如果你期望能吸引新客戶，明智的做法是預(yù)留較長一段時(shí)間去探索各種不同的融資方式，因?yàn)槠溟g的磋商過程有可能長達(dá)6—12個(gè)月。

　　穩(wěn)健之才

　　在一些中小企業(yè)，現(xiàn)金流問題往往等到發(fā)現(xiàn)或處理時(shí)已經(jīng)太晚了——無論其深層原因是疏忽、無知還是恐懼。有些公司固執(zhí)地寄希望于奇跡的出現(xiàn)，比如銷售會(huì)突然一飛沖天。不管是什么原因使然，拖延處理現(xiàn)金流問題，只會(huì)使問題惡化。

　　之前我提到了一些策略，能幫助中小企業(yè)避免或者至少是減少它們面臨的資金問題，而其中的兩大關(guān)鍵則是人才和財(cái)務(wù)上的審慎態(tài)度。

　　許多中小企業(yè)的總經(jīng)理身兼財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能。這可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)管理者既沒有時(shí)間也沒有相關(guān)的專業(yè)知識(shí)去做好財(cái)務(wù)總監(jiān)。許多白手起家的企業(yè)高管熟知自己的產(chǎn)品，在銷售上也極為出色，但是他們看不懂資產(chǎn)負(fù)債表、損益表或現(xiàn)金流量表。在這種情況下，怎能指望他們?nèi)ソ鉀Q公司的融資需求或者去和銀行談判？

　　我能給予中小企業(yè)老總們兩個(gè)最好的建議：一是聘請(qǐng)一位財(cái)務(wù)總監(jiān)，幫助公司避免不愉快的意外事件宜興專業(yè)升降平臺(tái)租賃公司哪家好一點(diǎn)；二是要對(duì)總經(jīng)理做一些基本的財(cái)務(wù)培訓(xùn)，因?yàn)樽罨A(chǔ)的財(cái)會(huì)知識(shí)在任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域都是必不可少的。無論公司是經(jīng)營良好還是存在業(yè)務(wù)問題，都可以從它的財(cái)務(wù)健康狀況中反映出來。

　　有人會(huì)問：“我怎么請(qǐng)得起財(cái)務(wù)總監(jiān)？”他們沒有認(rèn)識(shí)到，這個(gè)新增職位所帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過企業(yè)為此付出的成本。一個(gè)好的財(cái)務(wù)總監(jiān)可以通過減少支出、增加收入、提前支付賬單和改善財(cái)務(wù)狀況來節(jié)省資金。

　　改善公司財(cái)務(wù)管理還有一些創(chuàng)新方式，比如外包或與其他組織共享財(cái)務(wù)專家。無論如何，有一點(diǎn)是肯定的：解決方案永遠(yuǎn)不會(huì)來自管理者的無知。

　　更重要的是，財(cái)務(wù)審慎應(yīng)貫穿于公司所有的長期策略之中。規(guī)劃階段過于樂觀，幾乎總是會(huì)導(dǎo)致問題。適當(dāng)?shù)膫鶆?wù)水平和符合現(xiàn)實(shí)的期望值，應(yīng)該有助于防止公司陷入財(cái)務(wù)困境。當(dāng)你的決策最終受制于你的支付能力或下月工資賬單時(shí)，你還能有什么騰挪的余地呢？

　　資金來源

　　要管理一家公司的財(cái)務(wù)，你必須對(duì)該公司的需求和可能的資金來源心中有數(shù)，包括各個(gè)融資渠道的優(yōu)劣勢(shì)。

　　供應(yīng)商。為公司融資的最佳途徑之一，就是與供應(yīng)商洽談，爭(zhēng)取較優(yōu)惠的支付條件。在大多數(shù)情況下，這并不涉及額外或隱性成本。

　　然而，對(duì)于許多中小企業(yè)來說，獲得優(yōu)惠的支付條件殊為不易。事實(shí)上，中小企業(yè)的商品交易量一般較小，這意味著它們的支付條件通常只是短期的，甚至可能包括現(xiàn)金支付契約。支付的價(jià)格也更高，會(huì)給公司的利潤率和流動(dòng)性帶來壓力。記住，單方面拖延支付會(huì)帶來質(zhì)量和服務(wù)方面的問題，也會(huì)令公司產(chǎn)品的成本上升。

　　資產(chǎn)貨幣化。出售資產(chǎn)可使公司減輕對(duì)貸款的依賴性。一個(gè)選項(xiàng)是出售積壓的閑置資產(chǎn)，即使這意味著虧本出售。一些公司極不情愿這么做，因?yàn)檫@可能有助于增加現(xiàn)金流，但是反映在資產(chǎn)負(fù)債表上十分難看。比如，某一批物資列于“資產(chǎn)”欄中，總價(jià)值為30萬歐元，而當(dāng)公司以20萬歐元的價(jià)格出售這批物資之后，這一項(xiàng)就會(huì)被列入“負(fù)債”欄中，計(jì)為虧損10萬歐元。公司最怕的就是出現(xiàn)虧損，因?yàn)檫@會(huì)給公司與銀行或投資人的洽談帶來極大的麻煩。

　　中小企業(yè)亦可將一些可有可無甚至自己有可能需要的資產(chǎn)（比如房產(chǎn)、機(jī)器等）作價(jià)出售，過后再與買家簽訂一份回租協(xié)議。

　　它們還可以通過向第三方出售應(yīng)收賬款來籌集資金，這就是所謂的保理業(yè)務(wù)。像短期或長期的租賃、回租等替代方案有可能涉及長期的成本支出，但是同時(shí)也可紓解中小企業(yè)的融資困難。

　　銀行貸款。據(jù)歐洲委員會(huì)提供的資料，多達(dá)62%的歐洲中小企業(yè)都將銀行貸款視為外部融資的首選途徑。然而，中小企業(yè)在公司規(guī)模和公司歷史方面的短板可能使它們難以獲得銀行信貸，在公司負(fù)債率高企之時(shí)，情況則會(huì)更糟。此外，銀行對(duì)中小企業(yè)的貸款條件也通常比對(duì)待大客戶苛刻得多。

　　除非有迫不得已的運(yùn)營需求——尤其是因季節(jié)性因素而產(chǎn)生的一次性需求，否則，企業(yè)依賴大規(guī)模短期銀行融資的風(fēng)險(xiǎn)很大，特別是要考慮到強(qiáng)制還款的風(fēng)險(xiǎn)。

　　公共機(jī)構(gòu)。在很多國家，政府或公共機(jī)構(gòu)會(huì)以商業(yè)貸款或補(bǔ)貼的形式提供融資。公共貸款的一大優(yōu)勢(shì)在于其優(yōu)惠的貸款條件，企業(yè)只要符合特定的要求，便可享受低利率或者只需提供較低的融資擔(dān)保——甚至干脆無需融資擔(dān)保。和銀行貸款一樣，融資方需要切記，任何違反合同的行為都會(huì)招致處罰。

　　合伙人。對(duì)于許多中小企業(yè)而言，業(yè)務(wù)營收是唯一的財(cái)源。好的一面是，這可以提供穩(wěn)定性，發(fā)出明確的信息，令潛在投資者增強(qiáng)信心，并能合理控制公司的負(fù)債率。上述兩個(gè)因素自然有助于公司申請(qǐng)額外融資。

　　Ofertia公司便是這樣一個(gè)例子：這家公司主要為多種類別的產(chǎn)品提供地理定位信息，它成功獲得了一筆合伙人注資，從而促進(jìn)了公司在拉美市場(chǎng)的擴(kuò)張。

　　然而，當(dāng)新合伙人加入或者已有合伙人擴(kuò)大對(duì)公司的投入時(shí)，常令公司股權(quán)結(jié)構(gòu)為之大變，用以換取這些合伙人承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。這會(huì)改變他們對(duì)公司決策的影響程度，引發(fā)爭(zhēng)議，對(duì)于公司估值也有一定的影響。為避免股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生翻天覆地的變化，公司可能更愿意尋求一位或多位合伙人以貸款方式提供的注資。

　　新投資者。其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與合伙人注資相同，但流程可能更復(fù)雜，特別是在關(guān)于合伙協(xié)議和公司估值的談判方面。

　　合伙協(xié)議確定了公司的控制和決策機(jī)制——也就是締約各方的權(quán)力分配、在 決策中的話語權(quán)比例等——并規(guī)定股份轉(zhuǎn)讓過程中各方的權(quán)利。

　　在任何一種商業(yè)歷險(xiǎn)中，選擇合適的旅伴都是至關(guān)重要的。奧斯卡·馬西亞（Oscar Maciá）是銷售管理軟件公司Force Manager的CEO，這家公司之前已經(jīng)歷過好幾輪股份重組。在IESE商學(xué)院舉辦的一次以“融資與增長”為主題的會(huì)議上，馬西亞著重強(qiáng)調(diào)了這樣一點(diǎn)：“新合伙人的利益必須與公司的利益一致，并能產(chǎn)生價(jià)值。”

　　同樣在這次會(huì)議上，自由職業(yè)者虛擬市場(chǎng)Nubelo的CEO弗蘭切斯科·豐特（Francesc Font）也贊同投資者和企業(yè)家的目標(biāo)需要協(xié)同一致。他還強(qiáng)調(diào)了達(dá)成雙贏協(xié)議的多方面好處。他指出，為做到雙贏，投資者對(duì)目標(biāo)公司的投資前估值不可過于貪心。

　　聯(lián)盟與兼并 另一種可選對(duì)策是與其他公司聯(lián)合，這最終可能導(dǎo)致兼并或收購的結(jié)果。當(dāng)兩家公司具有互補(bǔ)性、雙方的業(yè)務(wù)模式均有效，但其中一方陷入財(cái)務(wù)困境的時(shí)候，這種選擇頗具吸引力。

　　通過同行業(yè)公司之間的聯(lián)盟，中小企業(yè)可以利用協(xié)同增效來降低成本和現(xiàn)金需求。這種協(xié)同效應(yīng)也可能反映在其他不太明顯的方面。例如，業(yè)務(wù)的季節(jié)波動(dòng)性存在顯著差異的公司可以相互扶助，滿足彼此的短期融資需求。

　　許多中小企業(yè)所有者和經(jīng)理人不太情愿與其他公司聯(lián)盟或兼并，原因之一在于，他們害怕失去對(duì)某些決策的控制權(quán)。但有時(shí)這種代價(jià)是值得付出的，以避免資金極度匱乏的嚴(yán)重后果。

　　其他可選渠道 這一類別涵蓋了投資基金提供的結(jié)構(gòu)性貸款，然而當(dāng)前最受人矚目的則是眾籌和眾貸這兩種融資模式。

　　這些新的融資來源是由眾多小投資者通過合作平臺(tái)提供的。以下統(tǒng)計(jì)數(shù)字足可說明此類融資的龐大體量：2015年3月，全球領(lǐng)先的眾貸平臺(tái)Lending Club向個(gè)人和企業(yè)提供的貸款總數(shù)在92億美元以上。

　　此外，眾貸模式已漸呈風(fēng)行之勢(shì)。近年來，IESE校友已經(jīng)設(shè)立了四個(gè)眾貸平臺(tái)，其中一家眾貸公司本身就是完全依靠眾貸來完成融資的。

　　獲得此類融資的關(guān)鍵在于溝通。科技公司IDAPT對(duì)此深有體會(huì)。2012年，這家公司決定以眾籌方式為其手機(jī)充電器項(xiàng)目籌集部分資金。“這只是個(gè)簡(jiǎn)單的需求問題。”公司創(chuàng)始人兼CEO雅克·希里韋特（Jacques Giribet）表示。

　　該公司起初試圖通過在線募資網(wǎng)站Kickstarter籌集7萬歐元，但出師不利。“感興趣者寥寥無幾，”希里韋特回憶道，“我們最終所得遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于籌款目標(biāo)。”分析此輪失利原因，希里韋特總結(jié)道，最大的問題在于缺乏良好的溝通。公司又埋頭準(zhǔn)備了兩年，隨后在Kickstarter網(wǎng)站發(fā)起了新一輪融資，不過這次的融資目標(biāo)降到了3萬歐元。

　　新一輪融資的成果引人注目：共有2,700人投資于該項(xiàng)目，募集資金總額達(dá)165,000歐元。希里韋特把這一切完全歸功于溝通的改善——使公眾充分了解公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)。今天，IDAPT公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)在中、法、德、美等30個(gè)國家全面鋪開，管理層正在考慮通過眾籌為更多的項(xiàng)目融資。

　　任何問題自有其解決之道

　　如前所述，幫助中小企業(yè)克服它們所面臨的資金短缺問題，有極為豐富的應(yīng)對(duì)方案可供選擇。至于哪種方案最合適，則取決于每家公司的具體情況、背景和需求。

　　無論何時(shí)，只要出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，它就應(yīng)當(dāng)立即成為公司關(guān)注的第一要?jiǎng)?wù)。畢竟巧婦難為無米之炊，沒有資金供給，公司面臨的任何問題，無論是組織問題還是運(yùn)營問題，都無從解決。

　　因此，中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理需要具備合理的審慎與穩(wěn)健態(tài)度，加上長遠(yuǎn)眼光，使管理人員能夠采取協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略，而不受制于現(xiàn)金流方面的緊急需求。

　　總而言之，如果與企業(yè)力求避免的嚴(yán)重問題相比，上述種種預(yù)防措施所需花費(fèi)的代價(jià)微不足道。因此，中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)不遺余力地爭(zhēng)取保障企業(yè)長期生存所需的資源，同時(shí)還需準(zhǔn)備好隨時(shí)應(yīng)變的替代方案。（文/阿爾伯特·費(fèi)爾南德斯·特里卡布拉斯（Albert Fernández Terricabras）)

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